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? 企樂是壓縮空氣領域領先的實銷聯盟品牌
“重塑壓縮空氣系統生態平衡，引領行業健康發展”。企樂為了讓社會、用戶、同行等更多地分享到企樂的發展福利，企樂勇做壓縮空氣領域實銷聯盟的先行者，締造業內領先的實銷聯盟品牌。
企樂實銷聯盟是由嘉興企樂壓縮空氣系統技術有限公司于2012年發起的，以開發、生產、銷售壓縮空氣系統的實體銷售聯盟。嘉興企樂壓縮空氣系統技術有限公司負責壓縮空氣系統應用的開發、推廣與實施，系統應用產品支持主要以富達與企樂品牌為主。聯盟成員銷售的產品就是企樂壓縮空氣系統應用與產品支持。
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代理商倒買倒賣賺差價的時代已經過去了，代理商必須成功轉型為相關利益者價值的轉換師才能實現可持續性發展。企樂是壓縮空氣系統的價值轉換師。
空壓機代理商正面臨越來越多的挑戰。品牌空壓機代理商大多采用寫字樓辦公銷售模式。非品牌空壓機代理商則更多依賴店面銷售模式。這二種銷售模式都在償試網絡銷售，將大量的時間和精力投入到網絡上，以期可以創造奇跡。這在我看來，又是一次病急亂投醫或盲目跟從，又或無知無畏毫無勝算把握的無奈、投機和賭博行為。
網絡或店面銷售模式只是傳統與現代空壓機銷售模式的殘留和沖動償試的現像，永遠不可能成為主流并呈慢慢下降趨勢。空壓機離開系統無法獨活，空壓機系統或服務離開用戶使用背景也是無法獨活的。網絡銷售可以實現內部銷售流程的自動化，解決的是效率問題，而外部的銷量問題是無法解決的，也就無法降低制造端的邊際成本問題，仍需增加基于用戶使用背景的銷售方向和人員覆蓋的強化。
店面或網絡銷售，大部分從業者認為在售后端是可行的，特別是網絡銷售，這是一種沒有深度的認知。首先空壓機對服務技能要求還是高的或有的。店銷主要針對是終端用戶，這類用戶無論是整機或售后產品大多是沒有價值的用戶。這類用戶什么都自己搞，搞不了再找供應商，很雞肋。更可怕的是一旦被叛定為雞肋用戶時，又堵死了領先的壓縮空氣應用與產品支持輸入路徑。
網銷主要是針對中間商，當然也有終端用戶。網銷用戶五花八門，對產品的需求當然也就五花八門，這不符合大道至簡的經營理念。做這類用戶投入大，產出少，回過頭來看看，只是賺了個吆喝。
阿特拉斯.科普柯2015年約44000名員工，年銷售額1016億瑞典克朗，人均銷售額231萬元。年營業利潤高達20%，也就是凈利高達203.2億瑞典克朗。
我們羨慕類似阿特拉斯.科普柯的人均銷售額，你可知道大部分跨國公司往往1個在職員工可以帶動外包服務商5名或者更多員工，如阿特拉斯.科普柯44000名在職員工帶動的是22萬名人員為其服務，這時再計算人均銷售額僅為461818瑞典克朗。
每個代理商只有爬到食物鏈和金字塔的頂端，才可能是安全的，這就需要有人撐著或墊著。每個代理商必須要借助別人的力量讓自己爬上去，不能凡事親力親為，凡事都要攬著自己做。代理商應把主要精力放到系統與服務的銷售端，把如管路安裝、售后服務通通外包出去。
代理商把希望寄于網銷時，還要感謝網銷對空壓機業的排斥和不適應，如果真的成功了，將是代理商的滅頂之災。空壓機業的網銷成功就是去中間化，如O2O、B2C、C2B、C2M幾乎跟代理商都沒有關系。網銷成功的同時，也是對代理商和店商的垂直整合，絕大部分的代理商將被生產商掃地出門。即使不被干掉，你能成為淘寶、天貓、京東、必要等這些平臺型公司嗎？
每個人都想做老板，但大的環境決定了我們每個人不是想就可以，甚至是從老板的位子上被無情的市場競爭趕下來。這由不得你，也不取決你愿不愿意，這由不得你做主。我們每個人都很清楚，市場一定會淘汰掉一批人。我們都不希望是自己，但你不革自己的命，別人就一定會革你的命。
企樂正是基于讓每個人都可以或繼續做老板這種出發點，創新壓縮空氣系統經營模式--企樂是未來壓縮空氣較大的實銷聯盟品牌。每個企業只有不惜一切代價爭取所在市場的領導地位，才有可能活的更好、經營的更持久。
空壓機業的競爭不在是簡單的產品競爭、規模競爭、價格競爭等，而是系統生態、商業模式、資本等競爭。新的競爭模式，單獨依靠個人的單打獨斗已很難完成，是各種資源的整合。
2013年始的節能替代商業模式，用戶先免費體驗節能效果，滿意后再購買。優秀的銷售人員在對抗這種商業模式時也是一愁莫展，無能為力，這就是商業模式的競爭力。公司也就是創造了這種商業模式才是健康的，公司不光賺到了錢，而且將核心競爭力掌握在自己手里，而不是銷售人員手里。以往是公司靠銷售人員賺錢，現在是銷售人員靠公司的核心競爭力賺錢。銷售人員賺到錢，流失率降低，還可以吸引更優秀的人才進來，形成了良性循環。
空壓機業中很多傳統模式必被自然淘汰，而不是顛覆。這種淘汰簡單地理解就是以前種地的農民不懂市場、科學的種植技術、機械作業和經營還能種地，因為大家都處于同一水平。現在不同了，很多懂市場、科學的種植技術、機械作業和經營的個人與公司進來了，你再像以前一樣就不行了。
公司商業模式需要重塑，銷售人員也必須要重塑。以前是通過價格將產品銷售出去，現在是通過系統應用與產品支持為用戶創造的價值將價格銷售出去。價格銷售的主要競爭力在價格，對銷售人員的綜合能力要求較低，但拼價格是死路一條。價值銷售不僅為公司贏得利潤，還贏得了價值，但價值銷售對銷售人員的要求較高。
我以前所在的集團有12家分公司，做到第1名的公司是不懂專業的女經理，但業務能力很強。現今，這名女經理已離開了這個做了10多年的行業，這除了家庭因素外，對行業的不適應性越來越強，用她的話來說，終于解脫了。
不適應性是以前的訂單主要靠關系和價格，現在則主要靠價值，這不是她的特長，更可以說是短板。如果是你，把你從一個做了10多年的行業中擠出來，你該何去何從？
壓縮空氣系統的銷售之所以不會被網銷所替代，正是因為其根據用戶真實的用氣需求量身定制的復雜多變性。空壓機業從來沒有像今天這樣把系統單元產品向把系統與服務整體變成一個單一的產品進行銷售這么迫切。
空壓機業的銷售已由簡單的資料遞送、一張紙或紙質報價、個人交流向量身定制的系統方案電腦介紹、價值共鳴、相關聯者團隊會議交流等深度發展。
空壓機業的銷售正在變的越來越復雜，也是需要，因為這是區別競爭對手的商業模式，又或是自我保護的門檻，我們需要科學化的方法來簡化自己的工作。
復雜銷售不光要求銷售人員掌握和理解全部的系統單元內容，還要根據客戶用氣實際靈活組合系統單元，量身為用戶打造系統應用與產品支持；科學化的方法還要求銷售人員熟練地掌握電腦知識，獨立完成系統設計；團體交流還要求銷售人員對自身外在和內在的素質提升，如日本人夏天穿西服、控場能力和語言的普通話水平和表達能力等等。
老板不光要具備與時俱進的價值銷售能力，還包括很多，公司文化、愿景、戰略、價值、使命、定位、商業模式、管理等等。我們現在的老板大多是銷售人員，也是公司主要的利潤來源，如果把時間用在銷售以外的公司再造上，一是不一定有能力；二是即使有能力，也許還沒等好，公司就玩完了。如果不對公司再造，公司的可持續性發展就會受到限制或滅亡。
企樂實銷聯盟就是要幫助老板解決公司可持續性發展的根本問題，但同時也對老板提出能力與價值觀的匹配要求。沒有能力對企樂系統應用與產品支持進行掌握的沒辦法合作；重服務、輕銷售的沒辦法合作；重個人、輕團隊的沒辦法合作；沒有共贏和大局觀念的沒辦法合作；一個中國人是條龍,三個中國人是條蟲，沒有共同價值觀的沒辦法合作......
公司的核心競爭力應該掌握在自己的手里，讓核心競爭力幫助企樂人獲得物質和精神的雙重收獲。2010年前，公司70%的業務集中在我的手里，公司雖賺到了錢，但不會給銷售人員花。業務集中在自己手里，風險是很大的。銷售人員賺不到錢，好的差的都留不住，沒有可持續性發展，這種狀況必須要改變。
企樂的員工愿景是“安居樂業、生活無憂”，正是基于這種“為公即為私”的價值判斷，企樂通過公司愿景“助企為樂、用氣無憂”和對應的戰略來實現員工愿景，讓每位員工都通過為用戶創造價值有尊嚴地去賺錢。
企樂當前的核心就是將全部精力放到銷售端，其它以外包為主。銷售端分為系統與服務二個頂層競爭要素。銷售人員在銷售時但將系統與服務一并銷售給用戶，這將打破傳統的贏利模式。企樂的銷售可將傳統銷售額放大3到5倍；將服務通過合約的模式延長至5年到終身；將利潤擴大至原來的3到5倍。
企樂的系統與服務頂層競爭要素，均俱備全球領先的DNA，如果你了解了企樂的系統與服務商業模式，你也許才真正了了解為什么空壓機業真正的競爭還沒開始。企樂的系統與服務可以對現有客戶進行二次開發，對新客戶具有很強的市場侵略性。企樂對售后市場的銷售理念控制，會讓你取得事半功倍的效果。企樂的售后產品銷售分為二種模式：一種是新機，在系統銷售時就通過整機或主機五年保合約將服務銷售給用戶，銷售人員同時有提成拿；第二種是對競爭對手的服役機型開展力所能及免費半年試用的整機或主機五年保合約銷售。
企樂的售后產品客戶必須是合約客戶，合約是企樂的售后產品。沒有合約就不能算是客戶，是姘頭、情人和一夜情，無法獲得企樂的售后保證。企樂的客戶必須是領了證的夫妻關系，才能開花結果。
企樂的核心競爭力抓住了空壓機業競爭的本質，從系統與服務二個頂層要素設計，遵循用氣特征、系統身份特征、后端決定前端原則，從系統應用入手并輔以產品支持為用戶提供量身定制的壓縮空氣系統。企樂系統與服務可滿足競爭對手在任一系統身份特征競爭并取得一定的優勢。
未來可以生存的公司一定是平臺型的公司，空壓機業目前成為平臺公司的可能性不是網絡，而是實銷平臺。公司也許會消失，但平臺永生。
我們之前以空壓機的品牌為自己公司主要的競爭力，但時至今日，這種競爭力也越來越弱了，我們必須在此基礎上加強額外的競爭力。
這種競爭力就是打造原產品品牌競爭力之外的類似蘇寧、國美等實體銷售平臺品牌，對市場進行雙品牌銷售。雙品牌就是在傳統生產廠家空壓機品牌之外再打造一個以代理商系統與服務為核心競爭力的實銷聯盟平臺品牌。
雙品牌很好理解，實銷聯盟平臺品牌就類似蘇寧、國美，用戶要購買空壓機就會首先想到這個平臺品牌，平臺內的成員就會受益。實銷聯盟平臺品牌與蘇寧、國美可能不同的是不會提供各種品牌的產品，有可能是以一個品牌為主導的產品，主要是保證平臺內成員的利潤利益。
這個平臺同樣可以為你帶來你所在區域之外的生意。理由很簡單，你在嘉興做生意，客戶很滿意。客戶在與你交流中知道了企樂實銷聯盟平臺在全國甚至全球都有實銷網絡，客戶異地建廠時，你被首選的可能性會比較大。實銷聯盟平臺打破了區域局限并為用戶提供統一而標準的系統和服務產品。
企樂是未來壓縮空氣實銷聯盟領先品牌。企樂將不惜一切代價爭取所在市場的這一品牌的領導地位。領導地位不光體現在利潤上，還體現在市場活躍度、市場口碑和占有率等。這就要求我們每個盟友在其所在的市場再發展下線的盟友，來發展壯大自己。下線的盟友同樣還可以再發展下線，這就要求我們要做好利益分配。利益分配的多級化要求必須保持一定的利潤空間，一是通過系統應用與產品支持的核心競爭力為用戶創造更多的價值，創造更多的利潤；二是通過聯盟的批量拿貨，降低進貨價。自古以來，都必須要做開源節流，才能源源流長。
聯盟制可能是代理商較好的一種出路。聯盟可以舉眾人之力讓公司走上規范的可持續的領先道路。聯盟可以請管理顧問公司、人才招聘公司、培訓公司、廣告公司等，再把這些資源分享到聯盟成員，就會讓每個成員都享受到原本想都不敢想的規范性管理和經營。
聯盟制可能是代理商與廠家博弈的更好方式。市場的低迷，導致如阿特拉斯.科普柯這類公司都在對壓縮機部阿特拉斯.科普柯品牌產品種類進行拓展，如這2年大舉進軍真空領域。阿特拉斯.科普柯只所以拓展真空領域是因為空壓機銷量下滑導致的產能不足，也需要真空產品來補充，才能較大程度降低生產成本并取得新領域的業績和更好的利潤。
阿特拉斯.科普柯集團多品牌中心也在進行產能整合，2015年關閉昆西工廠，2016年關閉博萊特工廠，也許下一個就是柳州富達工廠。產能整合完成后，也許就是品牌整合，品牌整合的背后就是原經銷渠道的整合。無論將多品牌整合在哪個品牌旗下，并不意味著整合后這個品牌所在區域的代理商就不被整合。如整合在富達旗下，并不意味著富達原區域代理商就可以繼續做下去。所謂整合，也可以說是優化，如果你所在區域內多品牌中的昆西代理商做的好，就會把整合后富達品牌交給原昆西代理商做。昆西代理商取得所在區域的代理權，其它多品牌代理商就只能退出或做二級經銷商。如果你不愿做二級經銷商，你積累的市場就會在代理商和生產商雙重免費夾擊下很快丟失。不管什么結果，你都是退步者或可能的一無所有者。現在多品牌正在產品統一化，就是讓多品牌的代理商可以很好地適應。
除了阿特拉斯.科普柯在發生變化，其它品牌也在發生變化。我們都知道將有很多生產商被淘汰或淪為“僵尸企業”。代理商之間的競爭就是生產商之間的競爭，如果你是被淘汰或淪為“僵尸企業”生產商的代理商，你就缺失了競爭的資格或自己也淪為了“僵尸企業”。
聯盟給你提供了更多的選擇和保護。因為聯盟品牌、核心競爭力、規范的管理等，可能會讓你的公司更好；聯盟讓你所在區域可能快速做強做大起來，如果你是多品牌成員，可能會避免被整合的危機；聯盟自身的品牌和核心競爭力是很多生產商想要獲取的資源，聯盟有更好的信息獲取平臺和和任一廠家合作的資本，到時受益的也許是聯盟內的成員，受損的是聯盟外的成員。商業邏輯是你有難別人避，你有傷別人撒鹽。
如果你仍不愿放棄自己可能并沒有太多市場價值或效應的公司名稱或只能稱之為商標的品牌，也許你將錯失一次改變自己的機會。退一步說，就算聯盟品牌是不成功的，你還可以回到原始狀態，但如果是成功的，你不僅錯失了一個做強做大的機會，你還多了一個強有力的競爭對手。聯盟品牌并不是誰想加入就可以加入的，也并不是想什么時間加入就什么時間加入的。聯盟仍是具有區域壟斷的，如果取得很好效果，我們還將實施末尾淘汰制。淘汰制與違反規則是不同的，即使你不違反規則，但業績達不到聯盟設置的最低額的后1～2名，都將會被淘汰。淘汰并不是一定的，淘汰的只是業績達不到聯盟商，達到了則均可不淘汰。淘汰出的空白市場聯盟內的成員是優先的，其次對外再次引入全新的聯盟成員。聯盟是溫暖的，也必須是殘酷的。
聯盟還可成就你更大事業，如果你有足夠的能力和精力，你還可以拿更多的地方去發展屬于自己的小聯盟。我們每個人都必須知道，聯盟不是你唯利是圖的地方。聯盟要一如繼往為用戶提供領先的系統應用與產品支持；聯盟要讓每個用戶都成為壓縮空氣領域的應用大師；聯盟是用戶身邊的壓縮空氣系統顧問和產品支持采購工程師；聯盟是要重塑壓縮空氣生態系統平衡，促進行業健康發展；聯盟是助企為樂、用氣無憂，員工安居樂業、生活無憂。這是聯盟的格局，聯盟的價值是屬于用戶和社會的，不是哪個個人的！
聯盟，合作，誰來執牛耳？誰能為用戶創造價值，誰能帶領大家爬到金字塔的頂部，誰能帶給整個聯盟精神和物質的雙豐收？
誰來執牛耳不重要，重要的是聯盟的核心競爭力需要每個盟友的貢獻，必須群策群力。這是一榮俱榮，一損俱損的聯盟，如果這個聯盟沒有了競爭力，這個執牛耳者還有什么意義？
企樂本也是安于一隅默默無聞不為人所知的眾多空壓機代理商中的一員，本想就這么與世無爭地做下去。企樂走過了10多個年頭，搭上了很多人的青春年華，經營著屬于自己的夢想，品味著屬于自己的生活。很多人都說空壓機業是個懶人行業，因為重復采購和較高的售后利潤，只要依靠積累就可以讓自己過的衣食無憂。商場如戰場，2008年的經濟危機和2013年一場突如其來的節能運動打破了傳統的經營思路和競爭模式。原來，一個全新的模式就可以顛覆你過去的積累，拿走幾乎屬于你的一切。新的產品或銷售模式不再關注自身原始的市場占有率，而是類似地震、海嘯般摧腐拉朽，讓你一夜間一無所有。
沒有進步就是退步，沒有改變就是落后，2008年的經濟危機告訴企樂傳統的經營思路無法應對經濟危機，必須創新一種新的可以應對經濟危機的經營模式。進攻是更好的防守，為了繼續經營夢想，品味生活，企樂將原來的防守型市場戰略調整為進攻型市場戰略。企樂自2010年開始研發壓縮空氣系統核心競爭力并在2015年取得成功。企樂雖研發成功了系統的核心競爭力，但苦于銷售區域的局限性，仍無法將企樂打造成可以抗擊較大資本與平臺沖擊的個體。企樂決定將再用5年時間建立壓縮空氣系統實銷聯盟領先品牌，以保護自己和聯盟內的每個成員，讓每個聯盟成員可以繼續經營夢想，品味生活。
企樂之所以枉自稱大，是因為企樂深知眾多和企樂一樣的代理商需要抱團發展、精誠一致，而企樂又先行了一步。不愿改變自己觀念，不愿從一個人的老板狀態走出來的，也許你稍許的遲疑就是明天的墳墓。
知識產權、商業模式歸企樂所有，這是對企樂的保護，也是盟友的保護，這就是商業邏輯。
執牛耳者的利潤來源也許是很盟友所關注的。執牛耳者必須有利潤，才能請各種中大的管理、營銷、設計等外包公司，才能持續運作。集中采購，降低采購成本只是利潤較小的一塊，執牛耳者的利潤主要取決自身為盟友提供的增值利潤。如你現在做一個客戶銷售額是10萬元，成本是8萬元，利潤是2萬元。增值利潤是指通過企樂提供的核心競爭力可將同一客戶的銷售額提升到30萬元，成本上升至20萬元，利潤是10萬元。例子并不是普遍現像，如我們做一些戰略布局時，有可能還錢賺，但這是杠桿，為了賺更多的錢。20萬元的成本里就包括了企樂的利潤，也許這20萬元比你在企樂之外拿貨貴了，但你別忘了，是企樂讓你賺到了更多。這個道理很好理解，大品牌的拿貨價都比小品牌的高，但大品牌的代理商為什么比小品牌的代理商賺的錢多？就因為大品牌的競爭力強。如果你是個聰明人，你應該關心的是與以前相比，你賺的多了還是少了？而不是進貨價的高低。
如果你無長遠眼光，拿了聯盟的競爭力，獲取了訂單，從外面拿貨，你等于自殺。聯盟沒利潤是無法運作的，這包括持續的創新，你即便不被踢出去，你也等于在自斷后路。企樂發現此類聯盟商，會毫不客氣地將其踢出去，這就是害群之馬。
《空壓機業的競爭還沒有真正開始》、《空壓機業免費的商業模式悄然來臨》、《小心劣質的空壓機披著節能的外衣混進您的壓縮空氣系統》等等文章都指向了壓縮空氣系統的核心競爭力是系統與服務的競爭。
空壓機代理商還面臨廠商的直銷模式生存壓力。企樂從來都只是做趨勢，做未來。隨著產業結構調整，將由規模化向小專精轉變，空壓機業也會向更小和更高的空氣品質方向發展，這也是企樂系統與產品支持設計的方向。
《富達之品牌》全面而深刻地剖解了富達的競爭力。富達自身和代理商以往和現階段無系統與服務二個頂層競爭要素的全面觀，注意力偏面地緊盯在空壓機上。一葉障目的結果是無法看清富達背后巨大的競爭力資源，不僅沒有發揮資源優勢，反讓資源閑置。
空壓機業的競爭說到底是系統與服務的競爭。富達屬阿特拉斯.科普柯壓縮機技術部多品牌中心，阿特拉斯.科普柯集團壓縮機技術部擁有二個壓縮機研究院，900名科學家。富達背后是壓縮機技術部全面而領先的壓縮空氣生態系統，縱觀任一集團壓縮機技術部以外的品牌均無法與其抗衡。
富達除了空壓機，還有壓縮機技術部領先的冷干機、過濾器、吸干機、捷能管、再制造中心、艾德瑪平臺、物流中心等等系統與服務支持產品或平臺。企樂系統應用與產品支持需要的正是富達背后的資源，而幾乎不可替代。在中國選擇富達為代表的多品牌產品作為企樂實銷聯盟的主供商獨此一家。實銷聯盟也許會二條腿走路，會走帖牌之路，但系統與服務產品不是找誰誰就可以做的。阿特拉斯.科普柯收購了紐曼泰克，現在的紐曼泰克說第二，沒人敢說第一，而且這種差距越拉越大。
這里不得不提多品牌整合中很多有可能被整合掉的多品牌代理商心中的疑慮。很多被整合掉的代理商可能會想，為什么一定要做多品牌的產品？我不能另選品牌嗎？當你了解了聯盟為什么會選富達作為主供商時，也許你就明白了吧？你在這個時候去選擇一個沒有系統與服務競爭力的品牌等同自殺。大品牌不說你選不到，大品牌都在向工業化快速崛起的國家或地區布局，在國內的重心正在發生轉移。小品牌是沒有價值的品牌，只能算是商標，自身都難保。現在再選一個不能對存量系統與服務市場進行二次替代銷售的平臺，不如不選，留些錢養老。中國市場只從單一空壓機產品來看，幾乎已經沒有彎道超車的可能。
凡是成功的商業模式都有這么一個共同之處，找到更多的人給自己支付成本，找到更多的人給自己創造利潤。創業家堪比段子手的想象力。
實銷聯盟實現了從0到1，接下來是如何實現從1到N。現代科技已使地球真正成為一個地球村，全球化將是一種常態。任何一種商業模式或任何人都是在全球范圍內展開競爭。
中國已有高速發展向中低速發展轉變，對勞動力、資本、創新等供給側要素要求越來越高，投資與收益比風險越來越大，回報越來越低。
從1到N就是將成功的商業模式復制到投資與收益比高、風險小的區域或國家。中國經過30年的發展，完成了由農業國向工業國的轉變。世界上還有很多國家正在走中國以前走的路，把自己由農業國向工業國轉變，如印度、越南、緬甸等南海周邊的國家和非洲等國家。任何一個工業化進程的國家都是實銷聯盟的機會，也是實銷聯盟可持續發展的未來。
阿特拉斯?科普柯2015年一季度收到的訂單整體增加10%，達248.27億瑞士克朗，而收入整體增加17%，達222.54億瑞士克朗。經營利潤為46.04(39.87)億瑞士克朗，相應營業利潤率為20.7%(21.9)。
受強勁的貨幣匯兌影響，第二季度的訂單獲取量增長至267.75億瑞典克朗（234.5億）。在本國貨幣流通中，歐洲實現了10%的訂單增長并獲得了多年來較高的有機增長率。從全球來看，訂單量與去年同期數字相比，有機平穩，而利潤有機下降了3%。受到匯率的積極影響，利潤額達261.11億瑞典克朗且運營利潤額創歷史新高，達50.72億瑞典克朗（43.39億），相應利潤率為19.4%（18.6%）。
第三季度的訂單獲取量增長至241.49億瑞典克朗(233.95億)。在所有市場中，按本地貨幣計算，歐洲實現了最高的7%的訂單增長，而其他市場譬如中國和巴西依然疲弱。從全球來看，訂單有機下降5%，但利潤持平。利潤達257.23億瑞典克朗且運營利潤額創歷史新高，達53.13億瑞典克朗(41.45億)，相應利潤率為20.7%。
在服務業績增長但對設備需求多樣的形勢下，第四季度的訂單獲取量減少了2%，收益金額達238.47億瑞典克朗（243.75億）。像是汽車和電子行業的需求量尚可，但礦業、建筑業和石油天然氣行業則持續低迷。歐洲和印度市場有所轉好，而在美國、中國、巴西和澳大利亞的市場訂單率下降。總收益略增達255.82億瑞典克朗（253.60 億）。調整后的運營利潤49.19 億瑞典克朗（48.86 億），相應利潤率為19.2%（19.3）。
企樂實銷聯盟對外擴張類似萬達的模式。萬達有一批固定的商戶，萬達到哪里，這批商戶就到哪里。這批商戶隨著萬達的擴展，自身也不斷地實現了低成本擴張。我們在國內有了不同區域的聯盟商，一旦企樂走出國門，各成員就可以一起走出去。走出國門的成員同樣采用國內按區經營的模式，聯盟的競爭力和品牌就可以得到快速呈現。
目前，國內空壓機現狀讓業內人士認為空壓機已經做到頭了。企樂不僅讓各位看到了國內空壓機真正的競爭還沒有開始，而且給各位規劃了一個一生都可以去做的事業。你也許認為這不切實際，但這又何嘗不是一種幸福，總比你被趕出這個行業要好吧。如果你確實累了，你也可以高忱無憂地退出，實銷聯盟將全資收購你的企業；如果你干到退休，無人繼承，實銷聯盟將全資收購你的企業；如果你有人繼承，也是自己的一份產業，可以繼續這份事業。
企樂對有資格加入進來的聯盟成員進行全程輔導，一定幫助聯盟成員重新燃起對空壓機業的希望，幫助聯盟成員做大做強。企樂的自信來自沒有企樂參與的市場就是空壓機真正的競爭還沒有開始的市場。
實銷聯盟最終要成為壓縮空氣生態系統的構建商、制造商、銷售商、實施商和服務商。實銷聯盟首先要成為壓縮空氣生態系統的構建商、銷售商、實施商和服務商，再逐步成為各個系統單元的制造商。
阿特拉斯.科普柯屬于有著數百年歷史的瑞典瓦倫堡猶太家族。瓦倫堡家族富可敵國，幾乎具有可以操縱世界的能力，但其從不參與政治。瓦倫堡家族以推動人類發展為己任，贏得了全人類廣泛的贊譽。壓縮機業也許不再需要第二個類似阿特拉斯.科普柯這樣的公司，但需要把用戶真實需求量身定制的系統應用與產品支持真正傳播到終端的公司，這就是企樂實銷聯盟。
企樂實銷聯盟即使成為制造商，但必須是全球領先的系統應用支持產品；企樂實銷聯盟也許會做產品支持研發設計，但必須是市場無法滿足的產品。企樂應該清醒地知道：企樂應是系統應用與產品支持的研發和銷售商，一如繼往地為用戶提供領先的系統應用與產品支持。
實銷聯盟雖然設計的體系較大，對管理和資金要求很高，但企業長壽的秘訣就是誠信和不上市，我們要盡量做到這二點。企業不誠信，會讓一個再大的企業一夜之間化為烏有，企樂的責任是引領行業健康發展。公司上市，錢來的快，就可能會亂花錢，由此可能造成火燒連營的災難。
不管如何，對于實銷聯盟來說，沒有失敗，只有無限接近成功。很多事不是有了好的方法才去做，而是做了才會有好的方法。
不是因為有了希望才堅持,
而是因為堅持才有了希望!
不是因為有了機會才爭取，
而是因為爭取了才有機會!
不是因為成長了才去承擔,
而是因為承擔了才會成長!
不是因為擁有了才付出，
而是因為付出了才擁有!
不是因為突破了才挑戰，
不是因為成功了才成長，
而是因為成長了才成功!
而是因為挑戰了才突破!
不是你有了條件才能夠成功，
而是你想成功才創造了條件。
兵書有云：“不戰而屈人之兵,善之善者也”。商戰亦然，商戰的最高境界不是擊垮競爭對手的能力，而是擊垮其意志。反之亦然，我們的能力得以施展，必先有意志，意志喪失，能力必荒廢。意志與能力相輔相成，才能促使我們取得源源不斷的進步。如果你沒有能力，意志就顯得尤為重要；如果你只有意志，沒有能力，你也無法堅持的久遠。
企樂通過多年對空壓機業的深度思考，以慢打快，遠離塵囂和短期的利益誘惑，實現了沒有今天的慢就沒有明天的快的戰略布局，終于讓企樂走上了讓慢比快更快，讓快更快的良性發展軌道上來。
企樂用用心感悟所企及的方法締造了獨特的無與倫比的企樂系統應用與產品支持產品，是偏面的節能模式或任一種營銷方法所無法企及的。企樂商業模式旨在革新你的能力或能力所無法企及的方法，鞏固你的意志或用我們的方法保護你的意志，讓你逐漸上升到商戰的最高境界。
大部分生產廠家是坐等業績，企樂是幫你出業績。如果你想通了，你是知識型的銷售公司請聯系我們吧！
